Journée régionale salon industrie Lyon

Les temps forts

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  • conférences thématiques

  • table ronde

  • trophées

  • Introduction par Max Blanchet

    Directeur Associé chez Roland Berger & auteur de l'ouvrage INDUSTRIE 4.0 - Nouvelle donne Industrielle, nouveau modèle économique

    L’introduction du sujet faite par Max Blanchet montre combien l’industrie du futur est une course mondiale, et souligne ainsi bien l’importance de ce sujet.

    Introduite dès 2008 en Allemagne, la plateforme industrie 4.0 révèle un sujet beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît, ne se réduisant pas seulement à automatiser davantage les usines ; l’objectif est double : d’une part, il s’agit de développer les solutions industrielles qui permettront de garder une grande part de la valeur ajoutée dans le secteur industriel et la prédominance des exportations, et d’autre part, il s’agit de créer les conditions de travail pour conserver les emplois et le mittelstand allemand.

    Parmi les exemples cités par Max Blanchet des pays qui ont rejoint la course, il y a les Etats-Unis, la Chine, l’Angleterre, la Corée, l’Italie, la Belgique, la France, etc.
    Le message retraduit dans les exemples internationaux est que l’industrie 4.0 ne se limite pas seulement sur l’usine, mais englobe bien toute la chaîne de valeur, de la conception du produit aux innovations de services.

    En France, l’enjeu est d’aider à ramener de la production et maintenir l’expertise technique en local.

    L’exposé de Max Blanchet souligne également que si la technologie est une composante importante de l’industrie 4.0, c’est avant tout la conjonction de plusieurs avancées technologiques combinées à un réel besoin de rupture dans le système de production actuel qui conduit à parler de révolution industrielle.

    Il donne ainsi 5 exemples de solutions qui permettent l’amélioration de l’efficacité opérationnelle de l’outil de production : le jumeau virtuel, les machines intelligentes, l’assemblage assisté et digitalisé, la traçabilité et qualité, et la digitalisation des flux et des pièces en dynamique.

    Ces solutions applicables dans l’industrie changent la logique économique de l’industrie : la rotation de l’actif est plus forte (l’industrie devient moins capital intensive), et devient plus rentable. L’industrie du futur doit donc offrir un meilleur ROCE (retour sur capital engagé).
    En contrepartie, les emplois directs dans l’usine vont se réduire. La théorie qui accompagne l’industrie du futur en tant que transformation de l’industrie et de la logique économique est que cette baisse d’emplois directs sera compensée par une nécessaire recréation d’activités.
    L’exposé conclut sur les changements de paradigme de l’industrie du futur : celle-ci permet de quitter la logique économique qui a prévalu à la 3e révolution industrielle, i.e d’une logique de baisse du prix de revient des produits liée à l’augmentation des volumes et à l’effet d’échelle sur le capital engagé, vers la nouvelle industrie qui génère sa valeur par l’augmentation de l’usage de l’actif ou du produit, avec un moindre capital engagé pour y parvenir.
  • L'Homme au coeur de l'Industrie du Futur

    Présentation de chaque intervenant

    • Le Technicentre SNCF d’Oullins est riche d’une histoire industrielle de plus de 150 ans. Son rôle est la maintenance industrielle des groupes tournants électriques (moteurs électriques) et les convertisseurs de puissance électriques.
      Sébastien Laurent, son Directeur explique que la SNCF engage la révolution digitale dans le technicentre, également engagé dans le cadre du programme Alliance Industrie du futur, le projet du technicentre industriel d’Oullins, étant au côté de ceux d’Air Liquide et de Areva en région, une vitrine labellisée Alliance industrie du futur.
    • Thimonnier est une PME de 75 salariés, fabricante de machines de conditionnement d’emballages souples, tels que le Doypack, ce sachet souple tenant debout pour les compotes par exemple. Aujourd’hui, les produits emballés sont des produits liquides, pâteux, destinés à l’agroalimentaire, ou des poches pour le médical, mais aussi des produits détergents et cosmétiques. L’entreprise fabrique aussi des machines pour la soudure haute-fréquence, nécessaires à la fabrication de produits aussi divers que protège-cahiers, gilets pare-balles, protège pare-brise pour voiture, etc.
      Sylvie Guinard a racheté l’entreprise en 2002, explique que l’innovation est le moteur de cette entreprise dont 85% de l‘activité se fait à l’export. Elle est aussi Vice-Présidente de la FIM, la Fédération des Industries Mécaniques.
    • ARaymond, c’est aussi 150 ans d’histoire, 5 générations de dirigeants. Entreprise familiale qui a inventé en 1886 le bouton-pression, destiné à l’origine au secteur grenoblois de la ganterie. Au fil du temps, le transfert se fera progressivement vers l’industrie automobile qui va entrainer l’évolution des technologies et des process. L’entreprise compte aujourd’hui 6200 salariés dans 25 pays.
      Patrice Bellier est Directeur des opérations chez ARaymond France. Il explique l’Industrie du futur autour des valeurs portées par son entreprise « esprit entrepreneurial, collaboration, innovation, création de valeur, respect et plaisir ».
    • Chandioux, est une PME de 35 salariés, spécialiste de la fabrication complète et sur mesure d’engrenages unitaires ou en petites séries, d’après plan ou modèle, dans toutes les matières (acier, laiton, bronze, plastique, bois…) pour tous secteurs d’activité.
      Arnaud Chandioux explique son parcours en ayant commencé à travailler avec son père dès l’âge de 11 ans, pendant ses vacances, il passait souvent son temps à l’atelier. C’est à 22 ans, qu’il intègre l’entreprise. L’Industrie du futur est devenue une réalité pour son entreprise lorsqu’elle a installé un robot pour la réalisation des petites séries. La prise en main du robot par les équipes s’est faite en moins de 6 mois.
    Introduction

    L’introduction de la table ronde révèle la conception de l’Industrie du futur par les intervenants qui se sont prêtés au jeu d’en parler à travers une image, un objet. Il est souligné que les challenges à relever par les entreprises sont importants, dans un contexte très complexe fait de bouleversements économiques, environnementaux, sociétaux. Ces challenges concernent la collaboration, la flexibilité, le temps réel, les responsabilités, la performance, le maintien des savoir-faire, … En résumé, chacun souligne, à sa manière, c’est-à-dire selon le prisme de son histoire, de la taille de son entreprise, de son modèle managérial, une remise en cause certaine aujourd’hui des modèles organisationnels traditionnels. Cette table ronde s’ouvre sur une envie commune des 4 intervenants de montrer que l’Industrie du futur, c’est l’opportunité de redonner envie aux jeunes générations de travailler en usine, c’est de favoriser l’engagement des collaborateurs dans la transformation continue de leur entreprise sur le long terme.

    Industrie du Futur : Quel est le déclic et comment ?

    Sébastien Laurent explique le déclic lié à une baisse de la charge industrielle des activités du technicentre, nécessitant un projet de transformation de l’organisation et de l’établissement. En parallèle, la SNCF engage un vaste programme de transformation digitale qui vise à moderniser les différents sites. La transformation du technicentre SNCF d’Oullins concerne non seulement la réorganisation du site actuel, mais doit aussi permettre de préparer le déménagement futur, à horizon 2019, de l’usine sur le site de Vénissieux.

    Pour ARaymond, c’est son rôle de fournisseur de rang 1 et 2 pour l’automobile qui nécessite de la flexibilité, de la rapidité, de la collaboration en réseau… L’Industrie du futur, n’est ainsi pas centrée uniquement sur l’usine, ou le produit, mais sur le process de fabrication, sur le management, le service client… La stratégie « Industrie du futur » est une réponse selon Patrice Bellier pour relever les différents challenges qui ont été soulignés en introduction. Avant de penser technologies, il faut se poser la question du sens et du pourquoi : quels sont les défis à relever demain ? comment épauler les hommes et les femmes de l’entreprise pour les aider à relever ces challenges ?

    Sylvie Guinard insiste sur l’évolution de l’organisation industrielle, où les salariés sont de plus en plus exigeants, où ils sont appelés à résoudre des problèmes, où il y a de plus en plus de polyvalence, liée au travail en équipe, et où l’exécution de tâches nécessite aussi de plus en plus de faire appel à l’intelligence collective ; son déclic à elle, elle l’a vécu en rachetant l’entreprise, qu’elle souhaite façonner à son image, i.e en introduisant le changement générationnel et culturel, avec une organisation résolument participative.

    Patrice Bellier insiste sur ce sujet en soulignant que l’entreprise a de moins en moins de spécialistes, et de plus en plus de polyvalents, et de turnover. C’est une époque charnière qui oblige d’être dans un mode de changement continu et naturel, et non plus par paliers, pour assurer la pérennité de l’industrie.

    Quel est l’impact sur le management ?

    Tous s’accordent à dire que l’Industrie du futur ouvre la voie à un nouveau mode de management.

    A travers les exemples donnés par Arnaud Chandioux avec les « vendredis 3D : Dialogue, Détente et Découverte », ou « l’entreprise libérée » chez ARaymond, Sylvie Guinard fournit une synthèse du sujet : le plus grand challenge selon elle de l’Industrie du futur sera le management. Le modèle du management traditionnel d’hier, c’est-à-dire très hiérarchique, avec des procédures suivies à la lettre par les salariés, qui segmente les rôles et les tâches en se concentrant uniquement sur les plus adaptés à la situation, se transforme. Elle traduit cela comme le passage du management du contrôle à celui demain de l’animation. Le manager devra savoir selon elle construire des équipes projet, en fonction des besoins et des problèmes à résoudre, il devra faire confiance aux équipes qui « s’auto-organisent ». Le manager et son équipe auront alors une obligation de résultats et non plus une obligation de moyens. Elle illustre cela par une métaphore à ses équipes qui ont à leur disposition tous les moyens pour se rendre d’un point A (leur domicile) vers le point B (le projet ou l’entreprise), avec l’appui d’un manager, et une définition claire du résultat attendu. Tout devient possible selon elle, dès lors où la relation de confiance s’instaure entre le manager et son équipe.

    Sébastien Laurent élargit le sujet en parlant aussi d’entreprise étendue ; le projet de transformation digitale de la SNCF se fait en collaboration avec plusieurs startups. Leur collaboration avec un grand groupe est très rafraîchissante, souligne-t-il, au niveau des méthodes de travail. L’introduction des méthodes agiles dans l’entreprise, notamment en favorisant la prise de risques sur des projets et en permettant de pouvoir offrir une chance à ces projets, l’assimilation des standards de l’excellence opérationnelle pour notamment alléger des tâches administratives, former des petits groupes projet, etc. sont autant de pratiques qui concourent à mettre plus d’agilité dans le management. L’introduction d’un fab lab dans l’usine, pour stimuler l’innovation et la créativité des agents qui souhaitent y prendre part est un autre exemple qu’il donne et qui traduit ces changements au niveau du management.
    Patrice Bellier souligne que cette évolution du management renvoie aussi au changement d’image de l’industrie. Le partage des idées, le travail en mode projet, l’entreprise étendue, sont autant de notions qui deviennent des éléments clés de la stratégie d’entreprise et de son attractivité. La culture de l’entreprise deviendra fondamentale dans l’attraction des talents, des compétences nouvelles et dans la responsabilisation des collaborateurs.

    Quels défis RH et organisationnels à relever demain ?

    Les échanges sur cette 3e partie de la table ronde portent sur les grands défis RH et organisationnels à relever :

    • L’évolution des métiers et des compétences : des pans entiers de métiers de l’industrie sont en train de changer, notamment par le passage au numérique, comme ceux de la maintenance industrielle par exemple. La question est de savoir comment gérer la transmission des savoir-faire.
    • L’attraction des talents : les technologies du digital sont sans doute un levier pour attirer les nouvelles générations dans les usines. Mais comme cela a été souligné, les managers et leurs équipes, à l’ère du numérique, seront jugés sur leur alignement avec la culture de l’entreprise ; cette dernière doit être alignée avec la stratégie d’innovation si les jeunes générations doivent s’y projeter.
    • La formation aux nouvelles compétences : pour accompagner l’introduction des nouvelles technologies telles que la réalité augmentée, le big data, la virtualisation 3D… des programmes de formation devront accompagnés les salariés et leur évolution dans l’entreprise. Le numérique va aussi certainement révéler des métiers nouveaux.
    • Les besoins en profils pluridisciplinaires ou polyvalents : par ses objectifs de transversalité, de collaboration et d’ouverture, la transformation digitale fait apparaître le besoin de polyvalence, notamment la capacité à appréhender les métiers et les disciplines des autres. Cette réalité se généralise à tous les métiers de la chaîne : entre conception et fabrication, entre production et maintenance, etc.
    • La transformation du rôle des managers : il faut savoir les repositionner dans l’entreprise, pour qu’ils puissent favoriser la coopération dans les équipes, la confrontation des idées, leurs enrichissements, pour générer de nouvelles idées ; le manager doit aussi être en capacité de permettre le droit à l’erreur, cela a été largement souligné au cours de la table ronde. Pour cela, il doit travailler sa capacité d’écoute, être dans l’expérimentation, et imposer des bilans, faire une analyse a posteriori...
    • Les croisements intergénérationnels : dans ce domaine, les approches innovantes comme le reverse mentoring, qui consiste à confier aux populations les plus jeunes de l’entreprise l’apprentissage aux nouveaux usages et produis numériques des populations plus âgées de l’entreprise peut faciliter l’adhésion au projet et resserrer le lien social au sein de l’organisation.
    • L’anticipation des nouveaux business modèles : Sylvie Guinard souligne ici le besoin de mener une démarche proactive, d’ouverture vers l’extérieur, mais aussi en interne vers ses salariés, pour collecter des idées. L’enjeu étant pour l’entreprise de dynamiser les innovations et de pouvoir capter la valeur ajoutée afin d’en profiter et ne pas être surpris par ses concurrents. Cela passe comme cela a été dit dans la table ronde, par des expérimentations, des POC, des démarches itératives, des échanges avec ses clients, ses fournisseurs, les utilisateurs, pour être dans la prescription de nouveaux business modèles.
    • L’entreprise ouverte : Pour atteindre le niveau de flexibilité attendue, Patrice Bellier donne l’exemple des journées ouvertes à leurs technologies sous l’impulsion de Minalogic, qui convie 100 entreprises, pour qu’ARaymond serve de terrain d’expérimentation pour permettre aux TPE/PME de la région qui le souhaitent de développer et concrétiser leurs projets d’innovation. Cet exemple se concrétise également au sein du technicentre SNCF. Sébastien Laurent ajoute que les partenariats avec les écoles d’ingénieurs sont aussi un atout pour répondre à certains défis exposés, et encourager très tôt l’adhésion au projet de l’entreprise.
  • Robotique Collaborative

    La robotique collaborative … ?

    … C’est l’homme et le robot qui travaillent ensemble, dans un même espace ; à l’image de l’application qui est faite chez Einea, cette conférence montre que la robotique collaborative est prête à entrer dans les industries.

    • Quoi ?

    Einea (ingénierie et intégration de cartes électroniques dans des ensembles mécaniques) a remplacé son poste de brasage fixe par un robot collaboratif.
    L’enjeu pour Einea dans un contexte extrêmement concurrentiel est d’accroître son agilité industrielle et trouver les moyens de se différencier. L’entreprise, explique Christophe Gallet, a également un problème qualité avec des taux de rebuts élevés (30%). Le réflexe de l’automatisation ne cadrait pas non plus ici avec un besoin de gérer des petites séries et de très gros volumes. Parmi les objectifs, il fallait également réduire les troubles musculo-squelettiques (TMS) des opérateurs.

    • Comment ?

    Le projet a été mené en collaboration avec le CETIM, notamment pour traiter des questions de sécurité et d’ergonomie. Les ingénieurs en interne chez EINEA avaient déjà une forte maîtrise de l’analyse des tâches automatisables ou non automatisables, ce qui leur a permis de dresser un cahier des charges précis de l’équipement et des besoins de flexibilité.
    Christophe Gallet insiste également sur la volonté du Comité de Direction pour introduire une solution innovante de production, et l’implication très en amont du projet du CHSCT, de la CARSAT et du médecin du travail, ainsi que des opérateurs pour bien appréhender leurs besoins.
    Au final, ces collaborations ont facilité l’appropriation du robot collaboratif dans l’usine. « En moins de 5 minutes, les opérateurs ont pris en main et utilisé le robot ».

    • Résultat ?

    EINEA compte aujourd’hui moins de 5% de défauts de pièces sur le poste ; grâce au robot collaboratif, les opérateurs peuvent être redéployés sur des tâches à valeur ajoutée d’analyse et de prise de décision pendant que le robot réalise les tâches basiques.
    Sylvain Acoulon insiste sur le fait que l’opération de brasage n’était pas robotisable, i.e une opération délicate où l’expertise humaine reste nécessaire. La robotique collaborative a été la solution idoine, adaptée aux petits lots de production, et aux changements de série fréquents.
    En guise de conclusions, le binôme insiste sur la première question à se poser : cette tâche est-elle automatisable ? avec des méthodes d’analyse (DFMA et DFAA) qui permettent d’établir l’intérêt de la robotisation.  Le CETIM travaille sur une méthode d’analyse pour évaluer la pertinence d’automatiser une tâche plutôt qu’une autre.
    Ensuite, l’analyse de risques, qui doit être menée au cas par cas et permet de sécuriser un projet de robotique collaborative, est déterminante. La prise en compte de la sécurité est un travail d’analyse approfondie menée par le CETIM pour adopter une approche pragmatique en la matière, essentielle pour l’acceptabilité du poste qui impacte tant la conception (design, ergonomie...), que la directive machine même (contrôle de la vitesse par exemple…).
    Enfin, ils insistent sur l’aspect formation et le transfert de méthodes (analyse de risques, …) et ce travail sur l’appropriation au poste (gestes, configurations et placements au poste, …) et l’assistance nécessaire sur le robot pour un premier apprentissage.

    Réalité virtuelle

    • Damien Guichard - Responsable atelier Tôlerie - Industeel Chateauneuf, Groupe ArcelorMittal
    • Alban Karnavos - Chef de projet Usine Numérique Régionale -ENE

    La conférence met en avant le retour d’expérience d’un projet conduit par Industeel, groupe ARCELOR MITTAL, de formation des « pontiers » par réalité virtuelle.
    Le projet a été coordonné par l’ENE (Espace Numérique Entreprise), dans le cadre du programme régional Usine Numérique, avec l’apport technique de deux écoles d’ingénieurs : l’ENISE et AIP Primeca (Grenoble INP).

    La conférence se déroule en trois temps :

    • Le Quoi ?

    Mise en œuvre d’une formation au métier de pontier par réalité virtuelle, i.e permettre à ces personnes de réaliser des opérations de manutention de forte capacité (plusieurs centaines de tonnes), en environnement immersif, dans le but d’améliorer la qualité des opérations devant être réalisées en réel, tout en prenant en compte les consignes de sécurité.

    • Le Comment ?

    Le programme Usine Numérique propose un accompagnement avec des partenaires pré-identifiés qui apportent à l’entreprise leur expertise technique, en l’occurrence en réalité virtuelle. Le prototype a été développé en partenariat avec l’ENISE (plateau technique de RV) et l’AIP Primeca (développement logiciel).

    • Les Résultats ?
    L’intérêt souligné d’un tel projet est d’avoir pu introduire une approche différente de la formation, hier classiquement menée sur la base du tutorat et des power-point en salle. La réalité virtuelle permet de tester différentes situations délicates, et ainsi de donner la mesure du métier notamment aux « nouveaux entrants » pour un métier de savoir-faire qui s’acquiert par l’expérience.

    L’entreprise Industeel sur Châteauneuf a 151 ans, et cette approche novatrice introduit une formation plus ludique et moins subie que par le passé. Le gain se mesure enfin en termes de changement d’image par l’introduction d’une nouvelle technologie dans l’usine.
    Enfin, les perspectives vont vers la continuité numérique, i.e bien au-delà du seul outil de formation, de manière à travailler par exemple demain, la simulation des aspects de la tôle et simuler ainsi le comportement du produit complet (travaux sur les retours de force, la déformation de la tôle, le fonctionnement des équipements, l’ergonomie optimisée, les flux, etc.).

    En conclusion, on retiendra que le succès de ce type de projet nécessite l’implication de l’opérateur, qui fait le lien entre le monde réel et virtuel, afin de faciliter l’appropriation et l’usage de l’outil. Autre mot clé cité : « l’ouverture », sur les technologies et les programmes d’accompagnement, qui a permis à Industeel de développer ce projet.

    Fabrication additive

    • Le Quoi ?

    Cette conférence propose le retour d’expérience d’un projet de fabrication additive, mené dans un contexte de pression concurrentielle sur les coûts. Il s’agit pour l’entreprise RESMED de faire le choix entre la délocalisation de sa production en massifiant la production d’un dispositif médical de traitement des ronflements et de l’apnée du sommeil en forte croissance, et la production par fabrication additive.
    Le pari avec la 2e solution finalement retenue est de compenser les facteurs négatifs (amortissements plus élevés) par les facteurs positifs : personnalisation élevée du produit, coût de transport réduit, qualité contrôlée, hyper-utilisation de l’actif.

    • Le Comment ?

    Le projet a démarré il y a 11 ans, lorsque la fabrication additive était encore très émergente. RESMED a fait appel au centre technique des industries mécaniques, le CETIM, qui l’a accompagné dans toutes les étapes du projet : veille technologique, choix de la solution matériau, développement du produit (calculs, design, …) et définition des paramètres du procédé, essais liés au vieillissement du produit…

    • Les Résultats ?

    Le produit ainsi développé est le 1er dispositif médical en France à être produit en masse. Le témoignage proposé dans cette conférence est la démonstration que la fabrication additive est un catalyseur d’innovation capital, qui a permis à l’entreprise RESMED des améliorations multiples de son produit, et le développement de nouvelles solutions.

  • Les trophées Ambition industrie du futur

    L’AMI Ambition Industrie du Futur lancé par la Région Auvergne-Rhône-Alpes et l'Agence Régionale avec le soutien de l'Europe en novembre dernier est destiné à accompagner les entreprises dans l’implémentation de solutions industrielles et dans la conduite de projets de modernisation de sites. Plus d’une centaine de dossiers ont été déposés.

    Parmi eux, 6 entreprises ont été lauréates des trophées Ambition Industrie du Futur 2017 qui récompensent le caractère emblématique de la mise en œuvre de leur démarche sur le territoire régional.
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